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以質量求生存,以質量求發展,以質量求信譽

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廠長的實戰經驗:質量是干出來的,不是檢查出

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廠長的實戰經驗:質量是干出來的,不是檢查出

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【摘要】:
質檢處統計各單位的回修件數,每月數據據實公布,廠部嚴格考核。上工序的問題,如果下工序沒有及時發現,而在交車時發現,不僅要考核上工序,還要考核下工序。

   質檢處統計各單位的回修件數,每月數據據實公布,廠部嚴格考核。上工序的問題,如果下工序沒有及時發現,而在交車時發現,不僅要考核上工序,還要考核下工序。

 

   如果質量問題在用戶手里被發現,就要“罪加一等”雙倍考核。質檢處的職能也進行了調整,只負責機車的最終檢查和全廠的質量管理制度、流程的設計和監控,隸屬質檢處分管各分廠產品檢查的質檢員的人事關系下到各分廠,其業務由相關分廠負責。一些人反對,一些人好言相勸:“這不是助長分廠作弊之風嘛,自己不應該監督自己!”

 

   這真是一個傻問題。13年前,我在美國GE公司的工廠學習時,也向美國人提過同樣傻的問題。我發現很多工序沒有專職的檢查員,一個工長整天夾著個文件夾跑來跑去。

 

   我問工長:“你這個工區的質量誰負責?”

 

   工長回答:“我負責呀!”

 

   他打開文件夾,讓我看一張全廠的質量控制圖,圖中每個部位、每個環節都標有一個人名。

 

   他說:“這些人對質量負責,你看,這是我的名字?!?/span>

 

   接著,我又提出一個更傻的問題:”當進度和質量發生沖突時,你是保質量還是保進度?你會不會為了趕進度而犧牲質量?”

 

   這位工長滿臉疑惑地看著我,半天沒有出聲,之后說:“這怎么可能呢,我怎么能把不合格的產品交到用戶手里呢?”

 

   他的回答并不令我滿意,直到幾個月之后我快離開,我才發現,GE公司的員工極具責任心,我提出的問題無異于大學生向老師問了道最簡單的算術題。分廠廠長成了質量的第一責任人,全廠每個職工都要承擔相應的質量責任,責任可以無限期追溯,哪怕用戶用了10年的產品。 

  

    “產品質量是干出來的,不是檢查出來的”這一理念在株洲廠逐漸生根發芽。幾個月后,效果逐漸顯現,返工、回修的數量大幅下降,產品的質量漸漸提升。為了鞏固成果,并使新的質量理念深入職工內心,全廠展開了聲勢浩大的“零缺陷”活動。 

   

   工廠的內部報紙《電力機車報》全文刊登了我撰寫的“開展‘零缺陷’活動,提高產品質量”的文章。

 

   文章一開始就闡述了“零缺陷”的概念:“零缺陷”可以理解為趨于零的極限概念,它使企業在不斷提升管理水平方面有一個持續的追求目標;“零缺陷”在一定時期又是確定的和量化的管理目標,達到目標即實現了“零缺陷”;當前階段的目標實現后,再定出下一階段的更高目標,如此動態遞進,不斷逼近零的極限值。

 

   開展“零缺陷”活動的宗旨是,培養職工追求卓越和完美的工作作風,激發人的主觀能動性,消滅一切可能發生的差錯。

 

   在“零缺陷”生產主題中講到,“零缺陷”生產體現的5大質量思想是:

 

   “用戶至上、競爭優先的市場理念”,

   “追求卓越、永無止境的動態理念”;

   “不容許錯誤存在,防患于未然”;

   “全員自控”;“全員質量責任制”;

   “控制與反饋”。

 

   在“零缺陷”供應主題中講到,“矩形把關體制”,“統一計劃管理”,以及“合格分供方管理制度” 。文章最后講到,“零缺陷”是我們工廠最重要的價值觀之一,這種價值觀寫在我們企業的旗幟上,流淌在員工(請注意,這以后我就將職工改為員工了,因為我認為這樣市場經濟的味道濃一點兒)的血液中,最終形成企業與眾不同的文化。

 

   一時間,工廠的報紙雜志、車間的上上下下都在講質量,這是國企宣傳的優勢。一位女工不小心將一根電線頭接線虛接,機車到北京投入運營后出現問題,售后服務人員檢查了幾天也沒找到原因,直到工廠派出專家才找到原因,前后耗時10多天,有關部門算了筆賬,這個事故令工廠損失幾萬元,聲譽的損失更無法估計。

 

   所幸的是用戶沒有追究停運的損失,如果追究,賠償就不止幾萬塊了。這件事經宣傳在全廠上下引起很大震動,分廠對該名女工進行了下崗半年重新培訓的處罰(注意,不是簡單的開除和罰款)。這件事情要是放在過去,大多數人會認為一臺機車連錯一根線,不必大驚小怪、小題大做。

 

   企業99%的事都是小事,管理者大多數時候都在做小事,小事做不好,1%的大事做好了也沒用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事,這是一個很好的開端。 

       

   中國還是一個農業社會,進入工業化初級階段只有幾十年的時間,幾千年來粗放的農耕文化一下子要轉為精益的工業文明,不是一朝一夕就能做到的事。

 

   更何況,中國幾千年來封建帝王鄙視工匠,工匠處于社會最底層。歐洲文化則不然,優秀的工匠可以流芳百世。

 

   有些貴族也十分喜好親手制作手工制品。俄國沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學藝,回國后傳授技藝,連自己的長筒馬靴也親手縫制,他還親自參與設計了圣彼得城堡,讓后人嘆為觀止。 

 

   要去掉中國產品粗制濫造的壞名聲(Made in China),還真得從自身做起,要營造一種精益的制造文化,必需引起社會共鳴。海爾集團CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱,砸掉的不僅僅是幾臺不合格的產品,而是人們習以為常的壞習慣。

 

   株機廠的壞習慣就是幾十年修理蒸汽機車養成的修理習氣,馬虎、對付、將就、粗獷,這種習氣代代相傳。要丟掉這些壞習慣不使出一些當年辛亥革命剪辮子的革命精神,還真不行。

       

   我就是要造成一種印象,這個新來的廠長專門關注“雞毛蒜皮”的“小事”,而且抓住不放,讓各級管理者感到“小事”抓不好,職位難保。我偶爾會到車間轉轉,專門找那些大家視而不見的“小問題” 。

 

   在車體分廠,七八位工人們正在揮汗如雨地調整車體側面的平整度,他們有的敲,有的烤,有的噴水冷卻,不到1個小時就調整完一個側面。分廠廠長和我一起看,我問:“以前都是這樣干的嗎?”分廠廠長回答:“是的?!?/span>

 

   我說:“我在德國看過,他們的工藝與我們大同小異,只是比我們精細得多,德國企業在用米尺對著光線垂直、水平多個維度測平整度,而我們用眼睛瞄一瞄就完事了?!?/span>

 

   多年以后,我的繼任者李志軒廠長大抓“三精一認真”的精益制造文化,他說,德國專家認為株機廠的車體質量水平已經超過德國,看來只要認真沒有中國做不好的事。 

 

   要讓更多的熱衷制造、熱愛產品的工程師進入各級管理團隊。

 

   20世紀80年代,日本產品遍布全球,美國產品日薄西山,有學者將日美企業進行對比研究后發現,日本企業的董事長有90%是工程師出身,他們就像對待自己的孩子一樣對待企業的產品;而美國企業的董事長有90%是會計和律師出身,他們更關注數據和結果。

 

   兩種態度導致不同的結果,引起美國企業家的反思。在10多年后的一次晚餐聚會上,杜邦公司的董事長兼CEO柯愛倫女士、中石化董事長傅成玉、中糧集團董事長寧高寧、大唐電力董事長劉順達、《英才》雜志社社長宋立新等,每個人都談了一點兒自己對管理企業最深的感悟。

 

   其中令我印象最深刻的是柯愛倫女士的話:“這些年,杜邦公司新產品層出不窮,企業快速發展,這與我自己長期從事工程師職業不無關系......” 

       

   很快地,一批熱愛產品、執著于技術的工程師成為株洲各分廠的廠長,他們是那個時期的株洲廠的中層管理精英。他們關注細節、追求卓越的作風又影響了許許多多的基層員工。 

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